这种令人“满腹牢骚”的培训项目,有病!得这么治!


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在企业培训实践中,作为培训的组织者经常遇到这样的情景:


很多培训费心费力做完后,钱和精力都没少花,但员工似乎并不领情,反而牢骚满腹,认为这是浪费时间,影响正常工作,培训效果更是无从谈起。


问题症结何在?


“打蛇要打七寸,挖井要找好水源”,最关键的一点就是没找准靶心——培训的需求。


“良好的开端是成功的一半”,做好培训需求分析,就是确定“正确的事”,再“正确地做事”。但很多企业往往都在“走形式”,发个调查表、做个汇总表,就得出了年度培训计划,这样的培训效果可想而知。


那么,培训需求分析究竟该怎么做?


今天的文章来自于《培训》杂志融媒体特约作者罗海峰,他通过“五重境界”阐述企业培训如何真正了解并抓住培训需求。

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第一重境界泰山之雄——战略层
没有战略就没有方向。公司战略是人力资源关键项目的源头,更是培训需求分析的原点。众所周知,培训最基本的八字原则少“上承战略、下接绩效”,其中不同的“上”——战略策略,决定了不同侧重点的“下”——培训内容。
  • 低成本战略的培训需求侧重员工技能和工作效率;

  • 差异化战略侧重创新方法应用和创新能力提升;

  • 多元化战略则侧重跨行业的知识快速学习与转化能力。


一般来说,我们可以通过战略地图和平衡计分卡这两个工具来解码战略,所得关键要素就是我们培训需求分析的输入项,与目前现状对比分析后,就可得出可以由培训影响的部分因素,最后转换成培训计划,促进战略落地。


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解码战略



某制造企业未来五年的战略重点是建设智能工厂,完成传统工厂的转型升级,提高自动化水平和精益管理水平,实现提质减员增效。公司人力资源部根据公司战略,组织人员进行战略解码,分析培训需求,经过分析最终确定了支撑战略的5大培训项目:


1.管理及技术人员的“工业4.0及智能工厂基本概览”

2.生产及品质人员的“精益生产及TPM相关知识”

3.信息及生产相关人员的“MES系统基本逻辑及架构”

4.设备及生产人员的“机器人的使用与维修技能”

5.生产管理人员的“智能工厂应急处置系统”




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第二重境界衡山之秀——文化层
“没有文化就没有灵魂。”企业文化一般包含:使命、愿景、价值观等,企业文化本质是一套行为标准。
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企业文化的建设内容面对不同的对象,需要有不同的侧重点——
  • 对于新员工来说,主要是对公司企业文化发展历程、内涵和制度等要初步理解;

  • 对于全体员工来讲,是每年要根据公司企业文化建设的总体计划,配套相应的培训,特别结合企业经营过程的一些新问题进行分析;

  • 对于高管来说,更关注员工使命感的强化和提升,是通过培训促使他们更好的进行“言传身教”。


要知道,人的行为是由两种力量控制的,正如乔纳森•海特在其经典著作《象与骑象人》中提出,人的心理可分为两半,一半像一头桀骜不驯的大象,即感性的部分,另一半则是理智的骑象人,即理性的部分。


如果骑象人和大象意见相左,一般情况下,骑象人就会落败,大象就会胜出。为此,企业不应只通过枯燥的理性说教——“骑象人”,而应该合理利用直观鲜明的感性呈现——“大象”,这是对于大家,尤其是新员工来说,最为快速、最友好的接受方式。


某企业的核心价值观是:敬业、实干、竞争、团队、学习、创新六种精神,在企业员工手册上每种精神都有文字阐述,但刚入职的新员工可能会难以理解。


对此,该企业商学院经过需求分析,将每种精神结合企业实际编成一个个真实的故事,使其通俗易懂,并制作成动画视频,寓教于乐,新员工报到后可以企业学习平台上自学,然后再定期集中学习。此举不仅让新员工更快融入企业,其简单轻松的学习方式也深受好评。


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第三重境界华山之险——绩效层
绩效结果是“上承战略、下接绩效”中的“下”,与培训工作紧密融合。绩效即培训需求分析的“分水岭”,是一个重要输入,也是对培训结果的验证。


在培训需求调研阶段,管理者需要通过对上一年度组织绩效和个人绩效考核结果分析,找到绩效差距,并谋求改善提升。但这并不意味着所有的绩效差距,都可以通过培训来解决。


此时,我们可以运用吉尔伯托BEM绩效模型,结合绩效面谈等方法,找出哪些绩效差距是由于人员态度、能力等因素造成的,再匹配相应培训项目,使培训真正能落地生根,最终以绩效结果来验证培训效果。

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吉尔伯托BEM绩效模型(华商基业)


某企业在年度绩效面谈后,对于薄弱项都会形成IDP(个人发展计划),然后把一些重要的学习项目列入次年的PBC(个人业绩承诺)中去,这样培训部门根据这些文件进行同类合并和汇总,结合岗位重要度和优先序,将其列入次年的培训计划。


与此同时,为了验证培训对管理的改善,又将次年的绩效结果,作为培训效果评估的主要依据。这样的以终为始的策划,循环往复的验证,取得了不错的反响。


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第四重境界嵩山之绝——能力层
员工能力是绩效达成的重要支撑,任职资格体系依据“冰山模型”理论将人的素质分为二部分,一是冰山上的显性部分,如知识、技能等;二是冰山下的隐性部分,如个性、动机、价值观等。一般认为冰山下的部分更为重要。
这种令人“满腹牢骚”的培训项目,有病!得这么治!任职资格体系(百年基业)
任职资格体系是促进员工能力提升和职业发展的重要标准,一般以绩效为先决条件,内容包括知识、技能、态度、行为等部分。
培训需求分析主要从两个方面考虑:

一是现有岗位人员与任职资格要求相比,差距主要有哪些?


二是后备梯队人员要晋升到下一个阶梯,需要进行哪些培训和提升?通过这两部分的识别分析,得到管理序列、技术序列、营销序列等不同序列人群的需求,然后形成培训计划,并结合定期的任职资格认证评审进行效果验证。

某企业针对管理序列确定的任职资格五大等级:主管级、科长级、经理级、总监级、总裁级,每年选拔优秀的后备梯队人员,组成不同的培训班。


根据任职资格标准设计相应课程,理论与实践相结合,每门课程都设有实践项目练习环节,作为课程考核的维度之一,考核合格颁发单科合格证,作为参加上一级任职资格认证的必备条件,较好的激发了高潜人才的学习热情,也提升了企业干部的知识储备量和专业能力。


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第五重境界

恒山之奇——变化层


“世界唯一不变的就是变化。”企业面对的经营环境瞬息万变,而且随着社会的发展,各种技术、工具和方法也是日新月异,因此培训需求分析也要随时关注公司一些重大的变化,并分析是否需要用培训手段进行介入和影响,其中,有三大变化需重点识别。


  • 公司战略的重大变化:譬如进军新产业,华为原来主要是做运营商业务,后来扩展到了消费者业务,那么就需要识别出手机相关的一系列培训需求;又如开发新产品,如传统手机客户主要需求是接打电话和发送信息,而转型开发智能手机,就需要在客户更关注的社交和应用需求等方面下功夫。


  • 相关要求的重大变化:客户要求的重大变化,如作为餐饮企业,原来消费者主要注重菜量和价格,而现在更注重质量和环境。


  • 相关法规的重大变化:如近几年安全、环境等法规变化较大,培训需求的调查就要优先进行识别,使相关人员及时了解到与企业有关的变化。


  • 组织及人员的重大变化:如新设或减少了一个部门,或人员变化,新干部上岗等等,这些都会对培训都会产生影响。


我们要及时识别和分析上述变化,并结合公司实际需求及时做好相应的培训需求分析,以确保企业快速了解变化,积极拥抱变化,以实现“未雨绸缪”,赢得先机。


古人云:“凡事预则立,不预则废。”培训需求分析只是培训体系中小小一环,但却绝不容轻视。作为培训人,我们从五个层面进行分析,便可成竹在胸,有的放矢,从而支撑企业战略实现,推动企业稳健发展。


本文来源于培训杂志微信公众号(ID:trainingmagazine),文章仅代表作者个人观点,不代表“培训杂志”立场。

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