职场这么多“聪明人”为什么都得不到重用?

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来源:管理技巧
我经常跟一些知名人士见面,我发现他们往往错误地把自己事业的成功归于自己的能力。其实很多时候,他们的成功往往是环境变量带来的,跟时机有很大的关系。
创业者夸大自己的能力重要性之后,其实是会给公司带来很大的挑战,它可能会导致整个公司战略的迷失。这些战略的迷失往往还有成熟业务的掩盖,因此不容易被发现,所以成功有时候也是一种障碍。

01


领导力就是两件事:“断物”和“识人”


我一直觉得,每一个公司成长最大的瓶颈不是别人,而是领导人。所以领导人提升自己的认知,提升战略的准确度很重要。

俗话说:主帅无能,累死三军。三国时期,刘备手下猛将如云,为什么还会兵败长坂坡呢?因为刘备是赋能型的领导,他执行能力很强,能发挥手下人的长处,但是他战略不行,因此失败。
职场这么多“聪明人”为什么都得不到重用?所以执行力和战略一定要结合起来。战略的执行和落实需要掌握核心能力的人,所以领导力是战略与执行的原动力。
简单地说,领导力就是两件事——“断物”“识人”。“断物”代表战略思考,“识人”代表执行能力。
1)战略思考——“断物”
因为一个公司的战略来自于领导对事物的判断,所以作为领导,最重要的事是“断物”。
就“断物”而言,下面这两种能力很重要:
  • 第一种能力就是洞察力。洞察力的意思是,你要能够看清时代的趋势,对未来事情的必然性有一个自己的信仰。

  • 第二种能力就是“决断力”。因为工作原因,我碰到非常多的聪明人,他们有非常强的思辨能力,但是他们永远做不成大事。为什么?因为他们没有决断力。当公司业务不顺,当公司面临非常看不清的情况,创始人要做决断。


我每次做投资的时候,有一百个理由告诉我这个投资肯定会输掉,但是有另外一百个理由告诉我,这个投资一定会大赢。到底投还是不投?这时候我一定要做出决断。
做决定的时候,我经常跟自己说,我又不是非常牛逼的人,我为什么就不能投资失败呢?创业失败是很正常的事,投资失败也应该是很正常的事,把自己放下之后,我就放松很多了。但是作为一个公司的创始人,你有嗷嗷待哺的团队在这里摆着,每个月要发工资,你今天做什么,不做什么,要有很好的判断。
职场这么多“聪明人”为什么都得不到重用?
2)执行能力——“识人”
战略确定下来后,肯定要有人来执行。所以接下来我们来讲“识人”。创始人在“识人”的时候,一定要扮演两种角色。一个角色是“传教士”,另一个角色是“杀手”。首先,领导人要扮演的角色是“传教士”。
在中国,你会发现那些能做大事的领袖都是具有传教士能力的,他们有很强的价值观输出能力。
传教士有一种非常强的愿景和感召力,告诉你这就是未来的必然。当然10个里面其实9个都可能是错的。但你不能说他是虚伪的,他是真心对未来有自己的愿景,他只是失败了。
这就跟我相信一个创业者一样,如果我信任一个创业者,我愿意连投三把,因为这样的创业者,他有一种异与常人的一些独特能力,他只是运气不好而已。
在一个巨大的变量环境里面,失败的必然性本来就很高,我认为失败不丢人,重点在于创业者失败后是怎么复盘的。他第二次做会怎么做?会不会再犯同样的错误?我觉得这是优秀创业者真正的能力。
所以从这一点上,传教士输出价值观的能力是非常强的,这对领导人来说,也是一种很重要的能力,一个团队对自己做的事情没有信心,是很难成功的。
其次,领导人要扮演的角色是“杀手”。
杀手是什么?杀手就是以身作则。因为创业公司什么都稀缺,所以需要“杀手”不断地去补短板。一个完美的创业者,不但要有愿景,懂得管理,而且还能以身作则,带兵打仗。
3)避免两个陷阱,战略问题执行化、执行问题战略化
我觉得每一家公司都有自己不同的处理组织发展的方法,但是领导力万变不离其宗,第一重要的还是“断物”,其次是“识人”。
所以战略思考和执行能力是一个硬币的两面。
创业公司的董事会上最容易犯的两个错误是:战略问题被执行化,执行问题被战略化。战略问题被执行化的意思是,明明是老大的战略想得不清楚,还抱怨说团队的执行力太差了。执行问题被战略化的意思是,明明是公司的执行力不行,却以为是公司战略出现了问题。
我觉得世界上唯有“认真”两个字最可怕。一个好的董事会,最重要的一个能力,就是认认真真、诚诚实实地面对问题。如果是战略问题,我们就认认真真地讨论战略。如果是执行问题,我们就换人。不要把两个问题混合起来。

02


最好的管理是没有管理,小公司要做减法


领导人做事有两种风格。
一种是做加法。它是一种麻痹。很多领导人焦虑地跟我说,你看我的工作计划很满,我很忙,我也在尽心尽责,其实这是他们在回避战略问题。
一种是做减法。作为领导人,如果有10件事,只让你选择其中一件去做,你会非常痛苦,决断力是创业者最稀缺的一种素质。
一个创业公司刚开始就花很多精力做管理是不对的。因为从管理学上看,一个人的有效沟通是不能超过6个人的,超过这个数字,沟通效率会变得非常低下。所以我觉得小公司,不光要在战略方向、路径上做减法,组织上也要做减法。


组织上如何做减法?




第一, 找尽可能少的人。如果一个小公司连自己的战略都没验证清楚,就开始用一个大公司的视角做人才培养了,这会浪费很多管理精力。小公司要找尽可能少的人,能雇一个人,绝对不能雇两个人。

第二,找战略对口的人。创业公司首先要聚焦业务,想清楚自己的战略是什么。确定了战略之后,要去寻找战略对口的人才。跟战略对口的人共事,做事效率才高。
第三,找能力最强的人。很多创业者跟我说,说服一个有能力的人为自己工作特别难,所以他们就偷懒去找一些信任的人,其实这是对执行力的稀释。我认为一个公司组队要避免找能力比自己弱的人,要尽量找能力最强的人。
最后一点,找能够自我驱动的人。我觉得最好的管理就是不用管理,小公司一定要找能自我驱动的人。
你为什么要管他呢?如果他自己上杆子要干这件事,你唯一干的事情就是梳理业务。
小公司跟大公司比,优势就是快。管理对小公司太奢侈了,中大型公司才搞管理。所以,小公司的团队一定要找能自我驱动的人才。
当然我今天讲的东西,主要是针对初创公司,初创公司应该做减法, 但当业务发展到一定阶段,肯定是要做乘法和加法的。

03


创始人要有不偏不倚的认知


上面我们讲,创业者做决策的时候,要有不偏不倚的自我认知,其实这件事挺难的。很少有领导人会承认是自己的战略错了,他们往往把问题归结于执行。战略问题执行化不但让公司丧失了良好的市场时机,而且还浪费了大量的资源。

很多聪明人之所以没有做成大事,不是能力问题,而是态度问题。创业也是这样,最重要的不是能力,而是态度。
职场这么多“聪明人”为什么都得不到重用?
雷军一直说,创业不是人干的,是阿猫阿狗干的。他其实想讲,作为一个创始人,真的不是一个人干的活,又要有高度,又要弯下腰来干活;又要分钱,又要吃苦;又要融资,又要说服别人,别人不喜欢还不能生气。你没法任性,因为你一旦任性就要被市场惩罚。所以我觉得创始人真的不是人干的,而是特殊材料构成的。创业其实就是一个修炼自己的过程,你每天都要让自己不停地得到提升。
如何提升呢?我给大家最重要的一个忠告是让自己变得越来越客观。当你客观,你就会打开内心。当你打开内心,你就有机会接收不一样的观点。当你接收到不一样的观点,你就能充分发挥你的归纳和演绎。如果你不客观,你就接收不到外在的信息。如果你接收不到外在的信息,再聪明也无法进化。
这就是我为什么一直强调,创始人要有不偏不倚的自我认知。


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