创业早期成长就是最好的管理,创业后期组织决定成长 |【亿万笔记】

本文源自亿万三期同学、震坤行创始人兼CEO陈龙在经纬亿万学院第四模块的分享。

亿万学院希望真正解决同学们在创业过程中实际遇到的问题,在导师输出的课程内容之外,充分发挥亿万学院平台本身的力量促进同学之间的交流学习。因此在课程之外,我们也组织了亿万本期同学的干货分享。

震坤行是国内MRO电商领域的头部公司,在公司发展上领先于多数亿万三期的同学,在开学初的调研中,就有很多同学希望能向震坤行学习,听陈龙同学分享。

陈龙在本次分享中,以“如何实现组织能力从战略到执行的完整闭环”为主题,结合震坤行的实践经验,分享了组织从创始人、到企业文化、到管理工具的三层逻辑,介绍了震坤行如何通过对OKR的优化,使其成为行动可衡量的OKRA,以及公司自创的覆盖“业务增长、精益运营、个人成长”的ZBS管理体系等。以下,Enjoy:

创业早期成长就是最好的管理,创业后期组织决定成长 |【亿万笔记】

战略和组织能力是一个长期话题,尤其现在到年底了,到了决定明年怎么打的时候,这是一个关键的时刻。

这个事情上没有一个完美的公式,大家不必焦虑,实际上绝大部分公司,即便是创业成功的公司,也是在不完美的状态下实现发展的,甚至有时候是在遍体鳞伤的情况下负重前行。


1

创始人的最底层逻辑是什么?

当我们讨论组织能力的时候,我总喜欢回忆德鲁克的一句话——瓶颈总是在瓶子的顶端。企业组织能力建设得到底怎么样,发展得到底怎么样,如果探讨这件事,最最底层的逻辑是要思考——我们创始人自己做得到底怎么样?

作为一个创始人,首先要回答的一个问题是——你到底要做一门生意?还是要做一份事业?选择不同的角度,需要的能力和格局是完全不一样的。

另外一个创始人在成长的过程需要迈过的一个坎是——你是要自己过瘾?还是要为公司加冕?我们在创业的过程中很多时候总想自己把控方向盘,总想自己控制,交给别人就不放心,甚至有时候能力不足的时候也不舍得放手。

给公司加冕这件事意味着什么?在公司发展的过程中,有时候公司需要的东西跟我们个人需要的东西是矛盾的。出现矛盾的时候,我们有没有勇气选择为公司加冕,逐渐放弃自己想要的东西,思考真正想公司想要的东西。很多小公司做不大,这是根本的原因之一。

另外,创始人反省自己的时候,需要认清自己的长板与短板,组建互补性的团队。中国乃至世界非常成功的企业,都是有着非常强的互补性的组合,比如华为任正非和孙亚芳的组合,甚至库克跟乔布斯的组合等。如果只有一种风格,性格搭配不合理的话,企业的很多问题解决不了。

这几年,我自己也一直在思考我们公司的组织能力建设。我们的创始团队是一个偏业务型的团队,同时也是偏劳苦型特别多的团队。这种团队在早期的时候是非常好的,敢打敢拼,够勤奋,但缺乏数据思维,缺乏技术能力。因此这几年我一直在改造我的高管团队,增加IT背景、技术背景、猫头鹰类型的员工。我自己的传统风格是凭感觉来做事,为了解决这个问题,我在桌子上特意摆了三个猫头鹰,时刻提醒自己要具有数据思维。这是我对自己的一个改造,也是对自己的一个否定甚至是淘汰。因为我判断:这个公司发展到一定阶段,我不适合做CEO,最多适合做一个董事长,那就要培养未来的CEO。

每个创始人都不可能是完美的,作为创始人可以犯其他的错误,但在分享精神上不能犯错,包括分权、分利、分享价值观、分享未来、分享你的梦想。当然,分权、分利是需要掌握好节奏的,但无论如何总要有些东西给到团队,如果眼前不能给太多,就得给人家一些未来。

在这个问题上,没有一个创始人承认自己抠门或者小气,大家都说自己是有分享精神的,但是在实操里面正做得好的、能迈过这个坎的企业不多。很多创始团队容易在这上面犯错,因为各种原因、因为各种害怕,想做的事拖着不做,等到员工提出离职的时候再去做,那个时候其实会让员工不舒服。既然是早晚都要做的事,为什么不早点做呢?如果分享精神这一关不过的话,谈论组织能力的建设就失去了一个最最基础的底层逻辑。

以上这几点是创始人需要对自己进行的反省,如果这一关不过,后面的事都没有用。


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2

企业的最底层逻辑是什么?

谈论完了个人,就要谈谈企业了。首先,“到底要做一个什么样的企业”这件事要先想清楚。因为不同类型的企业,需要的人才类型是不一样的。如果要做富士康类型的企业,那就是强管控的企业文化风格;如果要做一个研发创新型的企业,那么管理需要非常人性化的,充分授权的,甚至扁平化的组织形态。每一个创始人和高管团队都要研究清楚,自己企业文化风格到底是什么样的,在企业文化的四个象限里选择合适的。

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每家企业都不一样,有的企业更强调一致性,有的企业更强调灵活性,有的企业更强调适应客户,有的更强调大家一起参与。这件事值得大家好好去琢磨,因为它会决定你未来企业总体的企业文化风格到底是什么样的。你到底是充分授权的、让大家高度参与的、确保前线面对客户小团队的敏捷性和灵活性的?还是要一个完全一致性的、类似军队一样的管理体系?

此外,右上角有关使命的内容,要知道自己到底干什么,给社会创造什么价值,这些内容越早点确定下来越好。有了使命,公司才能往前走。

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为了保证经纬亿万学院到课同学的权益,陈龙对使命愿景价值观与战略领导力的分享不再放出。

前面谈到,创始人的底层逻辑是要有分享精神,那企业的最底层逻辑是什么?我这么多年的总结就是,永远把客户体验放在第一位。这件事说说容易,做起来真的不容易,大部分的企业很容易走向内部导向,真正客户导向需要长时间的坚持才能慢慢形成这种企业文化。

《创始人精神》这本书我非常喜欢,里面谈到为什么小公司经常会超过大公司?因为大公司的团队缺乏创始人精神。创始人精神最最核心的就是把客户放在第一位,永远亲临一线,践行主人翁的精神。

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我们希望我们的员工具有主人翁的精神,反过来意味着创始人要把我们的员工当作主人一样来看待。最起码那些优秀的骨干,得给他们主人翁的地位,他们才会有主人翁的精神。什么叫主人翁的地位呢?你怎么跟人家相处的?你有没有给人家适当的股权和期权的激励?有没有让人家参与决策?等等都是主人翁地位的一种象征。作为企业,我们应该首先把员工当主人来看待,然后他们才能给企业主人翁精神的回报,这是关于企业最最底层的逻辑。

就震坤行而言,有一件事最近一两年做得比较好——我们每周一的早晨同时有一千多人在线开会,只研究一个话题——客户体验。周二到周五没有这么多人,但也有三四百人,各个级别的经理同时在线,也是研究这个问题。这种方式真的很方便,花15到20分钟的时间讨论,立马解决所有跟客户体验相关的问题,然后再总结第二象限的事情,从根本上解决这个问题。这样大家就慢慢知道,之后再遇到这样的问题该怎么去解决,而不是内部导向或是激励导向。这是做企业最最底层的逻辑。


3

创业早期

成长就是最好的管理

企业文化想明白了,下面就到市场。创始人有两个洞察能力是需要掌握好平衡的:一个是市场洞察的能力,一个是关于人性的洞察能力。

创业早期,市场洞察力是最重要的能力。创始人要决定你干的这件事到底是不是有价值的。很多创业失败是因为业务对客户来说根本没什么用,或者不是刚需,不是痛点,可能是一个痒点。这一块的识别,对创始人功底的拿捏是非常关键的。

有了这个之后,再去谈论组织能力。因为在创业的早期,没有必要太早谈论组织能力,创业早期就是老板的能力,是老板带领核心团队的能力,这个时候大家人头都数得清楚,天天都在见面一起工作,不需要谈论组织能力,大家努力干活就好了。

所以我的观念是——创业早期,成长就是最好的管理。管理是服务于成长的,千万不要因为学了管理,整天在公司应用各种花里胡哨的管理理论,结果影响了企业的发展。在这个阶段,管理不能大于经营,推动业务的成长才是最关键的,这样能带来很多信心,也能淹没掉成长过程中的问题。

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战略也是公司发展过程中的重要问题。越是初创公司,创始人越要和团队一起高频率地讨论战略,至少保持一周一次的讨论频率:话题只围绕战略,围绕市场洞察,公司到底该怎么做,什么样的方式是对客户有价值的。如果每周讨论一次,一年就有52次。就震坤行而言,我们这几年没有犯太严重的错误,走得比较稳健,很重要的一点就是我们坚持每周开战略会。

创业早期,虽然不可能有一个战略团队,但战略会可以起到这个作用。随着公司的成长,一定要有人专门负责战略。在财务能力支持的情况下,战略团队越早组建越不吃亏,因为战略犯错的代价是巨大的。每个月正式的讨论,每周小范围的讨论,明确你的公司定位到底是什么,你的核心竞争力到底是什么,如何聚焦最重要的那几件事,如何把它们做成。

我们公司做战略规划的时候,用了一个AB点模型。知道了公司三年后的定位、三年后的财务目标、业务战略目标,梳理清楚你的核心竞争力目标,然后再倒推到现在,今年和核心竞争力相关的几个关键点就出来了。


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4

创业公司发展到中后期

组织能力尤为重要

创业公司发展到中后期,组织能力尤为重要。OKR是组织管理的一个重要工具,但很多人对它有很多误解。

首先,OKR的O绝对不应该是财务目标,OKR的O应该是什么呢?O即公司要什么,是一个成果目标。尽管它是一个滞后性的目标,但重要的是,每家公司都要成果,它解决了公司发展道路上的障碍。

因为O是一个滞后性的目标,没办法直接管理,可以管理的是KR。KR是引领性指标,即走哪条路能得到公司想要的。通往成功的路径不止一条,但在有限的时间和资源的条件下必须做出选择。如果把这个指标做到了,后面的结果自然就发生了。比如说减肥,如果你每天管理称重,关注减重减了多少斤意义不大。你应该管理它的引领性指标,比如说每天运动了多少、每天少吃了多少。当然引领性的指标完全可以更加优化,比如运动的心律是多少、运动时间是多少等等。引领性指标越往前置越好,甚至拿捏到一起,把一个问题解决掉了,其他问题都解决掉,那就是最重要的引领性指标。

我们公司在OKR后面加了一个A,即公司选择的路怎么走,具体到每一天的活动目标。我们无法直接管理成果,只能管理活动,所以它是唯一可以管控的目标。这个是受惠普管理的启发,惠普的管理方式叫GSA,G是GOAL,也是一个目标,S是STRATEGY,即策略,A是ACTION,即行动。我觉得它和OKR是相通的。

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在这里面大家可能会纠结OKR和考核、KPI到底什么关系,我觉得根本就不应该混淆在一起。OKR是解决什么问题的?解决价值创造、怎么把目标做大。然后才是价值的评价。KPI是评价的标准,决定你的级别、决定你的收入水平。这完全是两码事。基于OKR有效的产出,然后再做评价,然后再做决定,这叫论功行赏,决定你价值分配、晋级、调薪、职权等。另外强调一下,绩效评价一定不能只根据财务结果,还要根据员工的表现、价值观和团队协作等。

所以说到这里,我觉得很容易区分OKR和KPI。OKR是一个日常的目标管理:制定O的时候需要洞察,知道自己能解决什么问题,目标才能实现;选择KR的时候需要智慧,走哪条路能爬到山顶;日常管理就是A,需要的是毅力,它是每天在做、每周在沟通的东西。

OKR的底层逻辑是,它相信人才是有自驱能力的。原来的强管控的模式是不把员工当人看的,总想着监督员工,挑员工的毛病。但OKR是相信员工的自驱力,让员工敢于挑战更高级别的目标,不是百分之几的目标,而是几倍、甚至十倍的目标,并且组织会不断赋能员工。

判断一个公司要不要使用OKR,最重要的是要先判断团队是不是自驱型组织。谷歌为什么能实施OKR?因为它的员工都是自觉自愿地工作,而不是靠监督。所以OKR不适合所有的岗位,也不适合所有的公司。

如果把这几个底层逻辑真正研究透了以后,用不用OKR也不重要了,因为即便是用KPI的公司,日常也可以进行目标管理、沟通、赋能。


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最后,组织能力建设的最底层的逻辑是什么呢?——如何吸引优秀的人才。有时候管理难度高,其实是招的人不合适。对于创始人来说,一个很大的挑战就是——当我们还不够强的时候,怎么吸引到优秀的人才?所以我为什么前面讲要敢于分享,分享你的未来,分享你的梦想,激励更多的人跟你一起去干。与其花很多时间谈论管理,不如去研究怎么找到优秀的人才。另外,团队永远需要升级,永远是在迭代之中。如果不能升级的话,团队也无法跟上公司的发展节奏。

在组织能力建设方面,有担当、善沟通的HRBP的团队非常重要。震坤行的HRBP团队都是业务出身,他们在一线,一起跑业务,理解业务,并参加所有的会议,把一线的温度感触得一清二楚,然后传递给我。我号称我们公司的总政委,和我们的HRBP每周都有一次会议的交流,这样就能掌握整个公司最最底层的大家到底是怎么想的。最终,我们所有关于激励、目标等方面的内容,都会根据这个反馈做适当的调整。



5

企业文化决定愿不愿的问题

工具解决能不能的问题

人的问题解决了,组织各方面也解决了,再往深了走是什么呢?管理工具的问题。有一句话我很喜欢——common sense, vigorously applied,翻译成中文是“将管理的常识应用到强有力的日常执行”。

我们打造了一套从战略到执行的ZBS系统,即震坤行的商业系统,通过它能确保用正确的方法来运营公司。ZBS系统里面有一些最底层的东西,很简单,比如2/8法则、逻辑树、SWOT分析等等。再往上走分为三个层面:一个是跟运营相关的,因为我定义我们公司是卓越运营型的企业,所以精益能力特别重要。对于员工来说,需要学习这方面的内容。另外一个是跟领导力相关的,即怎么领导自己、领导他人、领导组织的工具。还有一个是关于成长的,包括创新&产品、市场和销售需要什么样的工具。

此外,工具要实施下来得有一套体系去保障:要有一套系统、要有文化氛围、要有总裁的支持和重视等等。这是我们关于ZBS的一个组织架构。我们公司的ZBS是我直接管的,因为我觉得这是组织能力建设基础,尤其是关于流程、企业文化和领导力的部分。关于精益、成长这方面的工具,同时又跟职能部门的负责人相关,因为我们很多工具的负责人往往都是跨团、跨业务线的负责人。

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我们这几年驾驭公司顺利发展中很关键的一件事是组织能力建设。组织能力不仅仅是只有态度,企业文化解决愿不愿意的问题,工具解决能不能、或者能不能做得更好的问题。

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大家经常讲不确定性,实际上对我们做企业来讲,我们只有确定性,确保领先就是我们的确定性。因为在任何环境里,只要我们领先就没问题。所以我喜欢讲的一句话叫——用组织能力的确定性来应对外部环境的不确定性。这是企业的唯一的法宝,组织能力的建设怎么重视都不过分。

现在这个时代是一个逐渐从平台化组织走向生态型组织的生态。在企业内部,怎么去驾驭日益复杂的团队、怎么让更懂专业的人参与做决策,而不是完全垂直地领导,这个转变是非常关键的。我去年去奥地利参与德鲁克的一个课程的学习,大家都在谈论这个变化。本质上来说,这个变化是对员工更加人性化、更加授权。

就震坤行而言,我希望在公司的内部逐渐形成一个前台足够敏捷、充分授权、各个专业人士做决策的管理机制。与此同时,这个管理机制慢慢要把外部的相关的组织纳入到体系里,把伙伴当做自己的一部分。这样一来,就是从一个平台型的组织走向一个生态型组织的转变。因为组织是有寿命的,公司是有寿命的,但是如果把生态型的组织做得足够好,就有可能实现永续的经营。

从本质上来说,这是对时代脉搏的拿捏。因为我总是相信一点,伟大的企业一定是时代塑造的,你要牛的话就引领这个时代,要没那么牛的话就跟上这个时代。跟上这个时代可以分为两个方面:一个是市场的洞察,另外一个就是人性的洞察,不同时代的人,想要的东西实际上是不一样的,那么相应的管理体系就要跟着去做适当的调整。

受限于分享的私密性和到课同学的权益,部分分享内容不再放出,本文约为完整课堂分享的五分之二。


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