高管反思:从管事管人到管心,哪一环出差错都将万劫不复

高管反思:从管事管人到管心,哪一环出差错都将万劫不复


每个行业每个公司都有不同的组织结构以划分不同的职务,不管公司大小,总归内部无非就是管人、管事、管心。
当一个企业没有专业人才的时候,老板才觉得自己是最专业的,那老板一定是这个企业的天花板。如果一个老板从专业角度回答了企业的每一个问题,那企业一定很糟糕。



01

管事、管人到管心


过去管事,我永远有管不完的事,凡事都需要我来决策。不管我是否比别人专业,因为是企业创始人,气场都比别人强。在这个过程中,头都大了,决策不过来,事永远管不完,最后发现很多事并不是最好的结果。


过去库房怎么摆放我都要参与意见,后来发现很愚蠢,有专业的物流人才!公司现在的CEO管过四家上市公司,到我们企业以后,我才第一次反思自己有没有管对。之后我不管事,依然管人。后来终于发现管人也不是我专业的领域,这些人分布在全国60个城市,我都叫不上名字,怎么管?后来人我也不管了,交给我的团队。只管心,我这才发现管对了。企业的价值观需要你管,企业未来的战略需要你管,企业新的模式探讨需要你管。比如我决定做“管家服务”,即使未来三年不盈利也要做,打工的人是不敢决策的。现在我才真正开始非常舒服,可以研究我的模式和战略,做一些管心的事。培训中心心灵课堂的导师就是我,我为这个家庭创造最好的环境,这是没有家族的家,这是我的角色。
你去采访柳总(柳传志),你会发现他不懂计算机,没有元庆明白。后又做农业,柳总说那个他也不懂,但联想做一件事就一定能成,制造优秀团队,有全心全意投入的精神,就OK了。
要修炼这个心态,每一件事都不作决策,都有决策人承担结果,我只给后援支持,或者鼓掌,或者离开。



02

再多退半步


一个真正好的品牌是有宽度和厚度的。厚度指的是一个人在不同的生活方式中都可以选择,很多国际品牌都做到了。比如阿玛尼,Party时可以穿,作为正装也可以穿,休闲牛仔越野旅游都可以穿,这是一个品牌的厚度,可以给一个人带来全方位的服务。宽度就是,你也可以穿,你爸爸也能穿。在中国也是这样,很多年龄大的人喜欢穿得时尚一点,如果你的品质和品位能够满足他,他不介意时尚的款式。在我们公司,我只做这样的决定:品牌是不是可以往这个方向走,配辅料可不可以提高这么大的成本,其他的事情不管,我不认为我能比他们做得更好。我一直认为退到“二点五线”而不是退到“二线”,是一个是老总应该看问题的角度。我现在动员设计师的主管都往后退,要求设计师产销比就可以。如果一个主管这么多品牌都能弄明白、都说了算,也会出问题,他要退到“一点五线”,只有这样设计师才会有主人翁的精神,才有玩得High的感受。
高管反思:从管事管人到管心,哪一环出差错都将万劫不复
很多团队中设计师的生命力被扼杀掉了——我这盘菜好吃不好吃,反正都是老板决定,从做到吃都是你的事。这个游戏必须玩得非常High才有意思,才是设计师在里面发挥力量的品牌结构,这是必经的路。政法大学的六十年大庆,校友和老师穿的是我们几年前的衣服,现在买不到了。我就跟CEO说,是不是我们的经典款要保留?当时CEO说,这个事情不是你决定的,是几次战略会定过的事情,我们要年轻化,让年轻人喜欢这个品牌,我们是否一定要考虑55岁、60岁,六年前买你衣服人的想法?于是我被打回了。
退到二点五线就是这样。如果前几年,我会直接找设计师做两版,那现在这个品牌就不伦不类了。这就是为什么我认为管理是有界限的,在什么样的角色上,应该走到哪一步,都有界限。就像话剧一样,非得在幕后台前说一句话,那就不是旁白了。


03

一群人、一件事、一辈子


服装行业是谁都敢说话,谁都觉得能看懂的行业。一个企业家成功需要的最核心的状态有两种:
第一,有没有自己独特的理念不重要,关键是要有坚定的信念;
第二,要有从容的心态。
恰恰在服装行业,要做到这两点都非常不容易,因为每一个人对这个行业都可以批评指正。最开始做情感营销的时候,合作的第一家公司给我出了广告案。我说不做广告,只做活动,把钱花在消费者身上。这家公司当时给了我一句评语:“这样做活不了的。”但我当时非常坚持,说了一句到今天都很有水平的话:把钱花在消费者身上永远是最对的。我始终觉得,企业家把钱花在两种人身上永远是对的:
一是消费者,
二是员工。
你的品牌能做多久,就看消费者脸上的笑容和穿你品牌的感受。企业能走多远,就看你的员工,看他在这里工作生活的感受。一年两年,信念和心态在结果上可能看不出来差别;十年下来,就会发现差距。在不同心态和信念中,一个企业的基因就形成了。一个团队的基因形成以后,很难改变。我认为品牌就是一群人、一件事、一辈子,这群人的基因形成了以后,基因再调过来已经没有可能性了。


04

人才不是靠留的


目前我们企业人员流动率在2%以下。人员流动率不高的原因是:我一直认为人才不是靠留的,假如企业真正到了要靠求人留下,企业就很糟了。企业如果建立了很好的氛围和环境,人的能量会非常强。环境因素越强,人越走不了。员工离开,我都要同他聊天,哪怕最基层的员工,我都要听听走的原因。留下来有很多因素,但离开的原因能有共同点。
高管反思:从管事管人到管心,哪一环出差错都将万劫不复
走的主要有两类人:一类我认为心灵的承受力欠缺。这类员工占很大的比例,他觉得为什么部门主管不够重视他,或在部门中觉得不公平,这样的通常半个小时谈话就可以把人留下。我会和他谈人生目的,大部分人能听懂——人生要到哪里,是你自己的。每一个人前进的过程中都会有磕碰,被一个石头绊倒了,因为那个石头放弃了往前跑的人是不是很愚蠢?很多人是为了把石头搬开,也很愚蠢。最后石头搬完了,你会发现你的目标是大海,人家在游泳了,你还一身臭汗在搬。也许这半小时的谈话就是这个员工人生的顿悟。石头在每一个人的前进道路上都存在,因为石头他放弃了、不跑了,这很愚蠢;留下来搬石头也很愚蠢。这个很浅的道理大部分人都能明白。第二类是因为环境要离开的,这样的员工在我们企业很少。这一种人我是支持的,他能力很强,如果在这里没有机会,有了一个更高职位的机会,我是赞成走的。这样的人走了,我要和他的主管去沟通,对主管逐渐进行调整,因为这是管理问题。员工的流动是合理的,但在这个过程中要找到员工流动的因素。如果因为环境而走,那就下决心让这里的环境充满魅力。我们每天下午茶都是不同的,员工早餐可以在楼上吃,午餐也吃得很好;父亲节礼物、春节礼物都给做好;薪金也是中上水平,培训上也敢投入。其实企业前期选人选对了,后期花钱投入精力就足够,员工轻易不会走。员工流失大部分原因在于企业疏于对员工的投入和管理。人力资源做两件事:一是职业规划,哪一年该有什么评定,没有空间的人当然要走;另外就是爱的关怀,不同的员工,不同的年限要给他爱的滋养,这种东西越多,越有聚合力。为什么家里很穷还要回去?因为这是内心的向往。


05

人终究要面对内心


人终究要面对自己真实的内心。我真实的内心是以喜欢的方式做有意义的事情,这是我最高的追求。其实每一个人面对自己真实的感受才是最舒服。境由心生,最不舒服的状态就是做别人眼中的你,那是很局促的,是被动的。主动做心中的你,比被动做别人眼中的你要舒服多了。做喜欢的事,才有激情,才可以持续。这么多年走过来,终究要能衡量,做事业是不是以我喜欢的方式?如果不是,偶尔一次委屈我能接受,但时间长了是无法承受的。另外,你要和别人不一样,不断变换游戏规则。天天丢手绢也腻了。大家刚玩腻,你又有新的规则,顶破天花板,更好玩。
高管反思:从管事管人到管心,哪一环出差错都将万劫不复还要有感恩的心态,这决定你能玩多久。团队里和你一起玩的人能力是不同的,有强有弱,能力有限。但要感恩,对那些用时间和生命和你“玩”的人感恩。我时常会觉得幸福就在这里。男人成就事业靠霸气,女人则靠爱的关怀,用母亲一样的心。母亲对家庭付出最多,但觉得最幸福。


06

生活三分法


我现在和朋友说得特别多的是,工作是一阵子,生活是一辈子。一个懂生活的企业家才能更长远。对自己的生活,我有“三个三分之一”,非常清晰。工作要有声有色,生活要有滋有味,做人要有情有义,我把自己分成三个角色。事业当然是生活中很重要的部分,但如果把它当成全部,一定出事。最大的危险是你的存在就是企业的未来,如果明天你因心脏病不在了,一切都不存在。第一,要有声有色地工作。把工作做得很快乐,能把这个场调节得很快乐,让每一个人投入,忙碌并快乐着。第二,生活有滋有味。我的家庭时间一定要有,早晨陪女儿选衣服、吃饭,包括我自己选衣服,这是我很重要的部分。第三,社会时间,和朋友相处的时间,这也占三分之一。
社会和朋友、公益的事情、社会影响力的管理一定要投入时间,否则没有这样的影响力。我的心态就是把一个看似感性的问题理性化处理。有一些人说和政府官员吃饭是不是很痛苦?一点也不是,其实他们也是好朋友之一,仔细地观察他们也很可爱,他们比我们更不容易。我的心态转变特别大的还有两个核心因素,一个是利他思维。中国企业,包括服装行业的企业,以前像在高速公路上开车,踩足油门往前走就可以;现在已经进入城市立交桥——你要思考怎么对别人有利。城市立交最怕只考虑自己有利,都那么走过去,这条路就瘫痪了。例如金融危机时,人工成本增加,上游工厂很难生存,那我们先付款,让别人先活下来,将来他就会有一个非常好的合作心态。这都是内心的成熟和淡定。此外要有长久的眼光,从未来的视角思考问题,这也是我在心态上的改变。


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