最头条 | 触底反弹至高光的李宁走过了怎样的路?

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编者按:运动品牌越来越快,推新品,抢流量,玩创意。快,是它们呈现的状态,亦是压力。《运动品牌再战》系列,意在乱眼的舞步中,拨开国内运动品牌巨头酷炫外衣,看见焦虑本质。


十年前,李宁率先喊出“90后李宁”,却不慎走向低谷;十年后,“中国李宁”爆潮而红,成了颗年轻人眼中的新星。
越过沙漠,历过群山,三十而立的李宁,远赴敦煌来了场丝路T台秀。四天后(8月29日),秀场上的秋冬新品上线天猫超级品牌日。
单日销售破亿元,李宁成了天猫超级品牌日服饰品类销冠纪录创造者,再次寻回了属于它的高光时刻。
可这样的成绩单,在李宁集团执行董事及联席CEO钱炜眼中,仅仅是“山脚下”,最多是“半山腰”水平,离登顶还有很长一段路。

1

1990-2010年中国运动品牌大发展 李宁跑马圈地黄金时代
国产运动品牌,萌芽于上世纪80、90年代。
1989年,奥运冠军李宁退役后成立了“李宁”同名品牌。次年,李宁有限公司问世。跟风者紧随其后,1991年代工品牌丰登鞋厂改名“PEAK 匹克”,同年安踏与金莱克相继成立,国产运动品牌呈繁荣之势。
国内运动品牌纷纷创立最头条 | 触底反弹至高光的李宁走过了怎样的路?资料来源/公司官网、公开资料收集 制图/商业地产头条
步入千禧年,北京申奥成功,中国运动市场潜力大爆,国产运动品牌进入黄金十年。李宁凭借着创始人的知名度以及一系列对国家代表团的赞助,率先打响名号。随后,各国产品牌争抢当红代言人,品牌广告霸屏各大电视台。
成功的营销策略,带来营收节节升高,国产运动品牌扩张野心膨胀,“上市潮”一波接一波。李宁于2004年在港交所敲钟上市,安踏、特步、361度次第跟上,而鸿星尔克则择道新加坡IPO。
国内运动品牌掀起“上市潮”最头条 | 触底反弹至高光的李宁走过了怎样的路?资料来源/公司官网、公开资料收集 制图/商业地产头条
2008年北京奥运会吸睛世界,国内运动品牌行业攀至第一个顶峰。这年,销售渠道以经销商为主、直营为辅的李宁,门店数已由2003年的1985家增至6245家。
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以经销模式快速抢占渠道外,创始人李宁自带的“中国体育精神”,通过赞助1992年、1996年、2000年、2004年四届奥运会,不断强化了李宁品牌势能。2008年北京奥运开幕式,李宁亲自点燃奥运火炬,是李宁品牌走红世界的开端。
渠道、营销双向发力,2001年起的十年间,李宁的营收CAGR达到33%,净利润CAGR达到41%。2009年,其在中国市场的市占率到达9.8%,超越了Adidas,仅次于Nike,坐稳了国内运动品牌的霸主之位。
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2

2011-2014年行业深陷低迷难自拔 李宁库存危机爆发寻自救
北京奥运喧嚣过,扬起的运动风潮渐散,国产运动品牌们不约而同尝到了盲目扩张、粗放管理的苦果,深陷低迷难自拔。
一方面,经销为主、直营为辅为模式,缺少对终端渠道的控制、反馈力,进而导致品牌无法对销售情况全面掌握,盲目扩张终酿成了库存危机。
另一方面,代理商掌握终端销售资源,品牌独自承担的兜底条款,易导致存货积压,应收账款回收困难,财务情况进一步恶化。
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囿于库存压力转入价格战的国内运动品牌们,此间还遇上了内外夹击。在内,有低端战线的莆田系“假品牌鞋”的围攻;在外,有Adidas、Nike等把控着中高端市场。
危机四伏,战鼓雷雷。登上国内运动品牌第一宝座的李宁,亦不例外。
  • 神坛跌落:历史遗留问题待解,激进自救战略失误

跑马圈地的前期,李宁随行业大势而为,大量铺设经销渠道抢占市场。门店快速扩张,销售滞后明显,因对终端门店的管理能力较弱,加重了库存积压,关店潮随之而来。
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危机重重下,激进的“自救”战略使得李宁雪上加霜。2010年,时任李宁公司CEO的张志勇,开启了品牌重塑计划:更换品牌logo,广告语由“一切皆有可能”替换为“Make the change”。
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同时,李宁将目标消费群体转换为“90后”,提出10年内成为全球5大运动品牌之一的目标,直接对标国际品牌。
新logo与广告语一出,此前积压商品瞬间变为旧款,库存压力倍数放大。尴尬的是,新款商品并未击中老客户们的心,以未能撩动“90后”新客户犀利的品味。销售渠道遇阻严重,至2012年,李宁库存积压的7个月以上的存货高达66%,同比升了20个百分点。
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为对标国际品牌,2010年4月起,李宁连续三次提价,价位直逼Adidas、Nike。鞋类产品提价幅度累计达25.9%,服装类产品则累计达36.5%。在产品缺乏独特竞争力现实下,盲目提价进一步造成了销售困难,加重存货堆积,形成恶性循环。
  • 艰难改革:推渠道复兴计划,以盈利为首要目标

经历IPO后的首次亏损,及一系列内讧后,李宁亟待彻底改革。原CEO张志勇宣布辞职,曾主导达芙妮成功变身的金珍君接任为李宁新CEO。
艰难改革,拉开序幕。2012年,李宁推渠道复兴计划,将改善渠道的存货组合、恢复渠道盈利能力至健康水平作为公司首要目标。
第一步,清库存。2012年6月,李宁应收账款25亿元,库存11.38亿元。为促进新产品在渠道中的流转和销售,其砸下18亿元从终端回购旧库存。到2014年,李宁存货结构明显改善,在库新品比例达到57%。
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缩短应收账款账龄,是第二步。李宁采取的办法是用坏账计提以及存货冲抵应付账款的方式,至2015年李宁90天以上的应收账款占比下降至46%,财务风险可控。
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第三招,渠道变更,扩大直营业务,加强对终端管控,从批发商角色转变为零售商。2014年,李宁(主品牌)拥有直营门店1202家,销售占比达37%,较2012年的22%(门店631家)大幅提升。
同时,李宁建立了大数据中心,完成对80%的门店的数据收集,通过快反商品在门店进行试销,提高供应端的生产和补货能力,推进“以销定产”的零售导向模式。
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调整产品定位,以中端为突破口,紧抓大众市场,实为第四招。李宁加强了产品研发力度,研发了具有中国特色的明星产品,如“李宁弓”、“李宁弧”等减震跑鞋。
采用最新技术的明星产品“李宁弓”最头条 | 触底反弹至高光的李宁走过了怎样的路?资料来源/公司官网
经过以上一系列改革,虽至2014年李宁并未彻底扭转业绩亏损困局,但就毛利率来看,渠道变革调整基本完毕,盈利能力也在步步回血中。
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3

2015年-至今国内运动品牌市场强势复苏 李宁触底反弹至高光
国内人均GDP、人均可支配收入逐年上升,恩格尔系数下降,消费需求升级,对中高端体育用品的需求增加。
另一边,据国家体育总局规划,预计到2035年,全国经常参加体育锻炼的人数可达6.3亿以上,一个庞大的市场正在形成。
李宁等国内运动品牌巨头们行至暖阳之地,复苏信号“滴滴滴”地响了起来。
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2015年,李宁先生回归担任李宁CEO,重启“一切皆有可能”的品牌slogan,确立了公司由体育装备提供商向“互联网+运动生活体验”提供商的战略转变。
围绕“单品牌、多品类、多渠道”策略,通过“渠道+产品+零售运营能力”零售体系,李宁重回增长轨道,且借由新品牌“中国李宁”行至高光时刻。
  • 打通渠道,线下线上两手抓

线下渠道,李宁强调关小店开大店重直营,聚焦高层级市场,强化超一线、一线、二线布局。2019年,李宁品牌(包括李宁YOUNG)共有7550家门店,其中经销商门店5157家,直营门店1292家。
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此外,李宁关闭亏损、低效店铺,旧店翻新,不断提升现存店铺店效;新开店铺以大店为主外,且注重继续提升直营门店占比,从而提升整体渠道质量,持续改善零售运营能力、盈利能力。
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另值一提的是,李宁还通过加强各级市场商圈分析,结合不同的消费客群,优化店铺形象和品类矩阵,实行差异化产品覆盖,细化各个类型店铺运营标准。
李宁通过渠道实现差异化产品覆盖最头条 | 触底反弹至高光的李宁走过了怎样的路?资料来源/公司年报

线上方面,李宁自2015年开始,大力发展电商渠道,实现线上线下的渠道整合和互通,线上渠道营收显著成效。

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  • 重产品,研发营销两不落

2015年后,李宁专注于篮球、跑步、训练、羽毛球以及运动时尚核心五大品类,通过产品的持续创新,增加市场竞争力。
*差异化特色研发。2017年李宁“驭帅11代”篮球鞋入围全球最有影响力的设计大奖——国际金圆规奖,在篮球鞋圈子引发热烈讨论;2019年,独立产品线“Counterflow-溯”,推出了“ALIEN星际”、“光轮”等人气产品。
*专业、时尚两全。李宁运用其独创的Re-fit技术打造“适”系列“悟空”鞋,舒适性倍增,时尚感爆棚。
从数据来看,随着新产品竞争力提升,李宁的产品零售流水中,新品的占比逐年提升,产品研发战略成效初显。
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*狠砸营销,挖需求。针对五大核心品类,定向投入营销资源,挖掘潜在消费需求。2018年,“音速VI”篮球鞋借助NBA与CBA进行匹配营销,跑鞋“追风”,“战斧”产品则配合马拉松赛事进行推广,效果颇丰。
*结合热点,赚人气。通过与潮流热点结合,制造话题,提升品牌认可度。2018年纽约时装周,李宁以“悟道”为主题,将中国元素与西方廓形相结合,重现90年代复古潮流。
李宁在纽约时装周的“悟道”主体获得优评最头条 | 触底反弹至高光的李宁走过了怎样的路?资料来源/公司官网

*跨界合作,造势能。借由跨界合作、娱乐元素等,通过吸引艺人、意见领袖为产品背书,挖掘粉丝经济,提升影响力。2019年,李宁赞助国庆70周年大阅兵人民方阵,并进行相关产品独家发售,品牌势能上升。
  • 控制费用,花小钱办大事

自2015年开始,李宁大幅缩减广告及赞助费用。转向相对便宜且传播力强的社交媒体推广,李宁本人也开通微博,加强品牌在年轻消费群体中曝光率。
经数年努力,李宁成功的控制了广告与宣传成本,广告开支占营收的比重缩减了14.8个百分点;2018年后,这一数字占比已低于竞争对手安踏。
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  • 优化供应链,进行精细化管理

供应链方面,李宁优化以期货为主的供应结构,建立了以快速反应的商品运营模式,提高终端消费能力。
同时,利用大数据技术建立需求预测模型,探究和摸索对于门店组货和消费者需求的匹配,提高单店效率。优化订单,提高发货效率,提升整体供应链效率。
物流方面,李宁打造全国性物流中心NDC向门店发货的直配模式,提升新品上市速度,缩短了从商品出厂到达门店的时间,提高了物流的效率。
顺势之下,李宁的业绩表现重回高点。净资产回报率从2014年的-34%提升至2019年的23%,市场占有率为国内运动品牌第二,仅次于安踏。
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而据最新港交所资料,截至周三收盘,李宁股价大涨4.54%至49.5港元,自今年以来累计上涨115%,市值突破1200亿大关至1232亿港元,创历史新高。
十年变革,涅槃重生。李宁新的高光背后,是产品、渠道、供应链三者间完美配合的结果,缺一不可为。新的十年,继续精准出击,或许是其攀上目标顶峰最好的办法了。

End


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